商談とは？打ち合わせとの違いと7ステップ・BANT/MEDDIC活用法【2026】

この記事でわかること

• 商談とは受注を前提とした構造化された交渉プロセスであり、打ち合わせや営業活動とは明確に異なる
• 商談の流れは「準備→アイスブレイク→ヒアリング→課題整理→提案→クロージング→ネクストアクション」の7ステップ
• BANT・SPIN・MEDDICの3つのヒアリングフレームワークを商談フェーズに応じて使い分けることで、ヒアリング精度が向上する
• パイプラインの7ステージを定義し、滞留日数とベロシティで管理することが成約率向上の鍵
• DSR（デジタルセールスルーム）により、資料散在・行動不可視・複数関係者管理の課題を一元的に解決できる

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「商談って、普通の打ち合わせと何が違うの？」「商談のステージをどう定義すればいいかわからない」——営業チームからこうした声を聞くことは少なくありません。

商談は、単なるミーティングではありません。受注という明確なゴールに向けて、複数の関係者・複数のフェーズを経て進む構造化されたプロセスです。HubSpot State of Sales（2025）によると、営業担当者が実際の商談活動に費やす時間は全体の約30%にとどまっており、残りの70%は管理業務や社内会議に消えています。商談プロセスの効率化は、営業生産性に直結する課題です。

本記事では、商談プロセスの全体像を「定義→準備→実行→管理→改善→デジタル化」の流れで体系的に解説します。

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商談の定義と類似概念との違い

受注を前提とした交渉プロセス

商談とは、売り手と買い手が特定の製品やサービスの導入について条件・価値・プロセスを協議するビジネス上の交渉行為です。単なる情報交換や関係構築の場ではなく、「この製品を導入するかどうか」という具体的な意思決定に向けて双方が動くプロセスです。

商談には以下の3つの本質的な要素があります。

1. 明確な目的: 受注・購買という具体的なゴールに向けて行われる
2. 双方向の意思: 売り手は提供価値を伝え、買い手は課題解決の可能性を評価する
3. プロセス性: 単発のやり取りではなく、複数のフェーズにわたる継続的な関係構築

英語では「business meeting」や「sales meeting」と訳されることが多いですが、日本語の「商談」にはより明確に「商い（あきない）の交渉」というニュアンスが含まれています。

営業・打ち合わせ・交渉との違い【比較表】

「商談」と混同されやすい概念を整理します。

ポイントは、営業活動は「商談」を含むより広い概念であるということです。リード獲得からナーチャリング、アポイント設定、そして商談、クロージング、カスタマーサクセスまで含む一連の流れが「営業活動」であり、その中で「具体的な購買検討が始まった段階」が「商談」です。

一方、**交渉は商談の「一部分」**です。特に価格・導入条件・契約内容を詰めるフェーズを指します。ヒアリングや提案のフェーズは商談の範囲内ですが、厳密には交渉とは呼びません。

B2B商談が複雑化している理由【最新データ】

B2B商談は個人向けの購買と比べて、構造的に複雑です。近年、その複雑さはさらに増しています。

• 意思決定者が複数いる: Gartner（2025）によると、B2B購買の意思決定には平均6〜10人が関与します
• 購買者のセルフサービス志向が強まっている: Gartner（2026）の調査では、B2B購買者の67%が「営業担当者を介さない購買体験」を希望しています
• 検討期間が長い: 数週間から数ヶ月、場合によっては1年以上に及ぶ
• 金額が大きい: 組織予算が関わり、稟議・承認フローが必要
• 競合評価が行われる: 複数ベンダーとの比較検討が標準

この複雑さを管理するために、商談をステージに分け、パイプラインとして可視化・管理する手法が不可欠になっています。

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商談の事前準備チェックリスト

商談の成否は事前準備で決まるといっても過言ではありません。「準備不足のまま商談に臨んだ」ことが失注の最大原因の一つです。

顧客リサーチの5つの観点

商談前に以下の5つの観点で顧客情報を収集します。

1. 事業内容と業界動向: 主力事業、売上規模、成長フェーズ、業界全体の課題やトレンド
2. 決算・IR情報: 中期経営計画、直近の決算報告、投資方針（上場企業の場合）
3. 組織構造と意思決定者: 部門構成、キーパーソンの役職と担当領域、決裁権限の範囲
4. 競合状況: 検討中の競合製品、過去に導入した類似ツール、乗り換えの動機
5. 直近のニュース: プレスリリース、人事異動、新規事業の発表、業界カンファレンスでの登壇内容

情報源としては、企業HP・IR資料・LinkedIn・業界メディア・CRMに蓄積された過去のやり取りなどが有効です。

ゴール設定とアジェンダ作成

商談にはSMART基準（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）でゴールを設定します。

• 初回商談の場合: 「顧客の課題トップ3を特定し、次回デモの日程を確定する」
• 提案商談の場合: 「提案内容に対する合意を得て、見積提出の許可をもらう」
• クロージング商談の場合: 「最終条件を確認し、契約書の送付日を決定する」

アジェンダは商談の1〜2営業日前に顧客へ共有しましょう。事前にアジェンダを共有することで、顧客側も関連する社内情報を準備してくれる可能性が高まります。

提案資料・デモ・事例の準備

• 同業界・同規模の成功事例を2〜3件準備する
• デモは「機能の網羅」ではなく「顧客の課題が解決されるシナリオ」で構成する
• 想定される質問・反論とその回答を事前に用意しておく

商談前チェックリスト【まとめ表】

初回商談では顧客の課題に対する「仮説」を持って臨むことが重要です。仮説が外れても構いません。「実は違う課題がある」という反応を引き出すこと自体が、ヒアリングの起点になります。

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商談の流れ【当日の7ステップ】

商談当日の進め方を7つのステップで解説します。

Step 1: アイスブレイク — 場を和らげる3つのパターン

商談冒頭の1〜2分で場の空気を和らげます。ただし長すぎるアイスブレイクは逆効果です。以下の3パターンから状況に応じて選びましょう。

1. 業界ニュース型: 「先日の○○のニュース、御社にも影響がありそうですね」——顧客の業界に関連するニュースを話題にする
2. 共通点型: 「前職で○○業界にいたので、御社の事業に親近感があります」——事前リサーチで見つけた共通点を自然に触れる
3. 称賛型: 「御社の○○の取り組み、業界で注目されていますね」——具体的な事実に基づいた称賛

オンライン商談の場合は、接続確認を兼ねた軽い挨拶から入り、カメラをオンにして自己紹介するのが自然な流れです。

Step 2: ヒアリング — 課題の深掘り

商談の核心部分です。一般的な推奨値として、話す時間と聞く時間の比率は 3：7（営業3：顧客7）が理想とされています。

ヒアリングでは以下を確認します。

• 現状: 今どのような方法で業務を行っているか
• 課題: 何に困っているか、何がボトルネックか
• 影響: その課題がビジネスにどのようなインパクトを与えているか
• 理想像: どのような状態になれば成功と言えるか

BANTフレームワークを活用すると、予算（Budget）・決裁権（Authority）・必要性（Need）・導入時期（Timeline）を体系的に確認できます。詳細な使い方は後述のヒアリングフレームワークのセクションで解説します。

Step 3: 課題の整理と合意形成

ヒアリングで得られた情報を整理し、顧客と認識を合わせます。

• 顧客の言葉をそのまま使って課題を言語化する（営業側の用語に置き換えない）
• 複数の課題がある場合は優先順位をつける
• 「現在のお話をまとめると、一番の課題は○○で、次に○○ということでよろしいでしょうか？」と確認する

この合意形成のステップを飛ばすと、提案がズレるリスクが高まります。

Step 4: ソリューション提案

ヒアリングと課題整理を経て、初めて提案に入ります。ここで重要なのは機能の羅列ではなく、課題解決のストーリーで伝えることです。

• 「御社の○○という課題に対して、弊社の○○機能がこのように解決します」——課題起点で語る
• 同業界の成功事例を交えて、導入後の具体的な変化をイメージさせる
• 複数のプランがある場合は、顧客の課題規模に合った推奨プランを明示する

ソリューション営業の考え方を取り入れ、製品を「売る」のではなく、顧客の課題を「一緒に解決する」スタンスが信頼構築につながります。

Step 5: 質疑応答・懸念の解消

提案に対して顧客から出る質問や懸念に丁寧に対応します。

よくある懸念とその対処法を事前に準備しておくことが重要です。

• 費用対効果への懸念: ROIを具体的な数値で示す（導入後○ヶ月で投資回収）
• 導入の手間への懸念: 導入ステップとサポート体制を提示する
• 既存ツールとの競合: 連携可能性や移行プランを説明する
• 社内説得の難しさ: 上申用の資料提供やキーパーソンへのプレゼン機会を提案する

懸念が出ること自体は良い兆候です。関心がなければ質問すら出ません。

Step 6: クロージング

商談の最終段階として、合意を引き出します。クロージングは「押し売り」ではなく、顧客が次のステップに進む意思を確認するプロセスです。

• テストクロージング: 「ここまでの内容で、導入を検討いただける方向でしょうか？」
• 条件整理: 「導入にあたって、残っている懸念点はありますか？」
• 選択肢の提示: 「プランAとプランBのどちらがフィットしそうですか？」

クロージングの基本テクニックについては、別記事で詳しく解説しています。

Step 7: ネクストアクションの合意

商談の最後に、必ず次のアクションを明確にします。これが曖昧なまま商談を終えると、高確率で案件が停滞します。

確認すべき3要素は以下のとおりです。

• 誰が: 営業側・顧客側それぞれの担当者
• 何を: 見積提出、社内検討、追加デモ、契約書送付など
• いつまでに: 具体的な期日

「来週中に見積をお送りします。御社では○○さんが社内で共有いただき、再来週の水曜までにフィードバックをいただけますか？」のように、双方のアクションと期限を口頭で合意し、商談後にメールまたはDSRで文書化します。

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ヒアリングフレームワーク【BANT・SPIN・MEDDICの使い分け】

商談のヒアリング精度を高めるために、代表的な3つのフレームワークを紹介します。それぞれの特性を理解し、商談のフェーズや規模に応じて使い分けることが重要です。

BANT — 予算・決裁権・必要性・時期

BANTは、商談の「資格確認（クオリフィケーション）」に最もよく使われるフレームワークです。

• Budget（予算）: 導入に充てられる予算はあるか
• Authority（決裁権）: 最終意思決定者は誰か、稟議フローはどうなっているか
• Need（必要性）: 解決すべき課題は明確か、優先度は高いか
• Timeline（時期）: いつまでに導入したいか、期限を決める理由は何か

BANTは特に初回〜2回目の商談で有効です。案件の見込み度合いを素早く判断し、パイプラインに乗せるかどうかの意思決定に使います。

BANTフレームワークの詳しい活用法については別記事で解説しています。

SPIN話法 — 状況・問題・示唆・解決

SPIN話法は、ニール・ラッカム氏が提唱した質問技法で、ヒアリングの深さを高めるのに適しています。

• Situation（状況質問）: 「現在、○○はどのように管理されていますか？」
• Problem（問題質問）: 「その方法で困っていることはありますか？」
• Implication（示唆質問）: 「その課題を放置すると、今後どのような影響が出そうですか？」
• Need-payoff（解決質問）: 「もしその課題が解決されたら、どのような効果が期待できますか？」

SPIN話法はヒアリング〜課題整理のフェーズで威力を発揮します。顧客自身に課題の深刻さと解決の価値を認識してもらうプロセスを導きます。

MEDDIC — エンタープライズ商談向け

MEDDICは、大型案件・エンタープライズ商談で特に有効な資格確認フレームワークです。

• Metrics（定量指標）: 導入効果を測定する指標は何か
• Economic Buyer（経済的意思決定者）: 最終的な予算承認者は誰か
• Decision Criteria（意思決定基準）: 何を基準に選定するか
• Decision Process（意思決定プロセス）: 稟議はどのように進むか、承認に何段階あるか
• Identify Pain（課題の特定）: 解決すべきビジネス上の痛みは何か
• Champion（推進者）: 社内で導入を推進してくれるキーパーソンは誰か

MEDDICの最大の特徴は「Champion」の概念です。顧客組織内に自社の味方となる推進者を見つけ、育てることが、大型案件の成約率を大きく左右します。

MEDDICフレームワークの詳細は別記事で解説しています。

どのフレームワークをいつ使うか【判断マトリクス】

実際の商談では、複数のフレームワークを組み合わせて使うのが効果的です。たとえば初回商談でBANTによる資格確認を行い、2回目以降のヒアリングでSPIN話法を使って課題を深掘りし、提案以降はMEDDICで案件管理を行う——というフローが一般的です。

営業ヒアリングのテクニックについても合わせてご覧ください。

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商談ステージとパイプライン管理

7つの商談ステージ定義

B2B営業における標準的な商談パイプラインを定義します。各ステージには**明確な「完了条件」**を設定し、属人的な判断を排除することが重要です。

パイプラインベロシティの計算と改善

パイプラインベロシティ（Pipeline Velocity）は、パイプラインが収益を生む速度を定量的に測る指標です。

計算式:

パイプラインベロシティ = (案件数 × 平均単価 × 成約率) ÷ 平均商談期間（日）

たとえば、パイプラインに50件の案件があり、平均単価が200万円、成約率が25%、平均商談期間が60日の場合:

(50 × 200万円 × 0.25) ÷ 60 = 約41.7万円/日

ベロシティを改善するには、4つの変数のいずれかを動かします。

1. 案件数を増やす: マーケティング連携、アウトバウンドの強化
2. 平均単価を上げる: アップセル・クロスセル、上位プランの提案
3. 成約率を高める: ヒアリング精度の向上、提案の質改善
4. 商談期間を短縮する: ボトルネックの特定と解消、意思決定者への早期アプローチ

ゾンビ商談の判定と整理

「ゾンビ商談」とは、進展がないまま長期間パイプラインに残り続ける案件のことです。パイプラインの見込み金額を水増しし、正確なフォーキャストを妨げます。

ゾンビ商談の判定基準（一般的な目安）:

• 現在のステージに平均滞留日数の2倍以上留まっている
• 顧客からの反応が2週間以上ない（メール未開封、電話未応答）
• ネクストアクションが設定されていない、または設定された期限を過ぎている
• 資料を送付したが閲覧されていない

ゾンビ商談を放置すると、営業担当者のリソースが分散し、勝てる案件への集中力が失われます。月次のパイプラインレビューで定期的に棚卸しを行い、「撤退」「再アプローチ時期の設定」「ナーチャリングへの移管」のいずれかに仕分けしましょう。

SFA・CRM・DSRでのステージ管理

ステージ管理を実務で運用するには、ツールの活用が不可欠です。

• SFA/CRM（Salesforce、HubSpot、Mazrica等）: 商談レコードにステージを設定し、パイプラインのダッシュボードで全体を可視化する。ステージ変更時のルール（必須入力項目、承認フロー）を設定することで、データの正確性を維持する。具体的な製品比較はSFA比較15選、案件単位の管理に特化したツールは案件管理ツール12選比較で詳しく解説しています
• DSR（デジタルセールスルーム）: 顧客の資料閲覧データをもとに、ステージの実態を客観的に把握できる。顧客がどのコンテンツを見ているか、誰がルームにアクセスしているかがわかるため、ステージ判断の精度が向上する。代表的な製品の比較はDSR比較ガイドを参照してください

B2B営業の進捗管理、商談管理の方法5選、パイプライン管理ガイドもあわせてご覧ください。

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商談を成功に導く5つのポイントと5つの失敗パターン

成功の5つのポイント

1. 早期に意思決定者を特定する

初回ヒアリングで最終決裁者、稟議フロー、関与するステークホルダーを確認します。前述のとおりB2B購買の意思決定には平均6〜10人が関与するため、窓口担当者だけでなく、経済的意思決定者（Economic Buyer）と社内推進者（Champion）を早期に特定することが成約率向上の鍵です。

2. 顧客の「購買プロセス」に合わせる

顧客が情報収集段階なのに見積を押し付けたり、比較検討段階なのに初回ヒアリングの質問を繰り返したりすると、顧客のストレスになります。顧客の検討フェーズを正確に把握し、適切な情報とアクションを提供しましょう。

3. 資料・情報を一元管理する

商談が進むにつれて、提案書・見積書・事例資料・議事録・Q&Aなど、やり取りする情報が増えていきます。メールの添付ファイルやファイルサーバーに散在すると、「最新版はどれか」「顧客に送った資料はどれか」がわからなくなります。商談ごとに専用の共有スペースを用意し、バージョン管理を徹底しましょう。

4. 停滞を早期に検知する

返信の遅延、リスケの繰り返し、資料の未開封——これらは商談停滞のシグナルです。シグナルを検知したら、早めに「現在の検討状況を率直にお聞かせいただけますか？」と確認し、停滞の原因（予算未確保、優先度の低下、競合比較中、意思決定者の交代等）を特定します。

商談の進捗可視化ガイドもご参照ください。

5. ネクストアクションを常に明確にする

「見積を○日までにお送りします」「結果を○日ごろにフィードバックいただけますか？」——アクションと期限が曖昧な商談は高確率で停滞します。商談の最後に必ず双方のアクションを合意し、24時間以内に文書化して送付しましょう。

避けるべき5つの失敗パターン

失敗パターン1: 事前準備不足で的外れな提案をしてしまう

状況: 顧客企業の業界動向や直近の課題を調べずに商談に臨み、汎用的な製品説明に終始してしまう。 何が起きるか: 顧客は「この営業は自社のことを理解していない」と感じ、信頼を得られないまま失注する。 防ぎ方: 商談前チェックリストを使い、課題仮説を3つ準備してから臨む。

失敗パターン2: ヒアリング不足のまま提案に入る

状況: 顧客の話を十分に聞かず、早い段階で自社製品の説明を始めてしまう。 何が起きるか: 提案内容が顧客の真の課題とズレ、「よくある営業トーク」として受け流される。 防ぎ方: 話す時間と聞く時間の比率を3：7に保ち、課題の整理と合意を得てから提案に移る。

失敗パターン3: 意思決定者にリーチできていない

状況: 窓口担当者との関係構築に集中し、最終決裁者や影響力のあるステークホルダーへのアプローチを怠る。 何が起きるか: 窓口では好感触だったのに、稟議段階で「上が理解してくれない」と止まる。 防ぎ方: 初回ヒアリングで意思決定プロセスと関係者を確認し、早期にキーパーソンとの接点を作る。

失敗パターン4: クロージングとフォローの不足

状況: 商談の最後にネクストアクションを合意せず、お礼メールも遅れる。 何が起きるか: 顧客の検討モチベーションが冷め、他の業務に埋もれて案件が自然消滅する。 防ぎ方: 商談終了時に必ず次のステップと期限を合意し、24時間以内にお礼メールと議事録を送付する。

失敗パターン5: 競合との差別化が不明確

状況: 自社製品のメリットを語るだけで、競合製品と比べた際の独自の強みを明確にしない。 何が起きるか: 顧客は「どれも同じに見える」と感じ、価格だけで判断されてしまう。 防ぎ方: 顧客の課題に対して「なぜ自社が最適か」を具体的な事例とデータで示す。

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オンライン商談 vs 対面商談の使い分けとハイブリッド戦略

オンライン商談のメリット・デメリット

オンライン商談で特に意識すべきポイントは以下の3つです。

1. 商談時間を30分以内に区切る: 画面越しの集中力には限界があるため、テーマを絞って短く回数を増やす方が合意形成の精度が高い
2. 画面共有を効果的に使う: 重要ポイントはマーカーやアニメーションで視覚的に伝える。資料の「読み上げ」にならないよう注意する
3. 商談後のフォローを即座に実施: 30分以内に議論の要約と次のアクションをまとめて送付する

対面商談のメリット・デメリット

ハイブリッド戦略 — 初回オンライン→詳細対面の組み合わせ

多くの企業で成果を上げているのが、オンラインと対面を戦略的に組み合わせる「ハイブリッド戦略」です。

ハイブリッド戦略のポイントは、対面を「ここぞ」という場面に集中させることです。すべての商談を対面で行う必要はありません。初回はオンラインで素早くニーズを把握し、提案やクロージングなど合意形成の精度が求められるフェーズで対面に切り替えることで、時間効率と成約率を両立できます。

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商談後のフォローアップと振り返り

フォローの頻度とタイミング【ガイドライン】

商談は「やりっぱなし」にすると高確率で停滞します。以下のタイミングでフォローアップを行いましょう。

商談後24時間以内（お礼+議事録）

• 商談への感謝を伝える
• 議論した課題と合意事項の要約
• 次のアクション（双方の担当・期限）
• 追加資料（あれば）

1週間後（追加資料+確認）

• 追加で検討に役立つ資料や事例の送付
• 社内での検討状況の確認
• 追加の質問や懸念があれば対応する旨を伝える

2週間後（進捗確認+次回提案）

• 社内検討の進捗と次のステップの確認
• 追加デモや意思決定者向けプレゼンの提案
• 導入スケジュールの再確認

フォローメール例文（お礼メール）

商談後24時間以内に送るお礼メールの基本構成です。

件名: 本日の商談のお礼と議事メモ

○○様

本日はお忙しい中、お時間をいただきありがとうございました。

本日お話しした内容をまとめましたので、ご確認ください。
- 課題: [ヒアリングで特定した課題の要約]
- ご提案: [提案内容の要約]
- ネクストアクション:
  - 弊社: [○日までに○○を提出]
  - 御社: [○日までに○○をご確認]

ご不明な点がございましたら、お気軽にお申し付けください。

1週間後の追加資料送付メール、2週間後の社内検討確認メールでも、課題の振り返り・具体的なアクション・期限の3要素を盛り込むことが共通のポイントです。

Win/Loss分析による継続改善

個々の商談の振り返りに加え、チームとしての改善を進めるためにWin/Loss分析を実施します。

振り返りの3ステップ:

1. 商談直後（個人）: 顧客の関心ポイント、出た質問・懸念、温度感、次のアクションをCRM/SFAに記録する
2. 週次（チーム）: 進んだ案件・停滞した案件を取り上げ、「なぜ進んだか」「なぜ停滞したか」をチームで議論する
3. 月次（マネジメント）: 以下のKPIを分析し、改善策を策定する
   • 商談数: パイプラインに入った新規案件数
   • ステージ別コンバージョンレート: 各ステージ間の進捗率
   • 平均リードタイム: 初回コンタクトからクロージングまでの平均日数
   • 失注理由: 価格、機能不足、競合敗退、タイミング等の内訳

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商談のデジタル化とDSRで実現する新しい商談体験

従来の商談が抱える3つの構造的課題

メールやファイル添付を中心とした従来の商談管理には、以下の構造的な課題があります。

1. 資料の散在: 提案書・見積書・事例資料がメール添付、ファイルサーバー、チャットツールに散らばり、「最新版はどれか」がわからなくなる
2. 顧客行動の不可視: 資料を送付しても「開封されたかどうか」程度しかわからず、どのページを何分見たか、誰がアクセスしたかは把握できない
3. 複数関係者の管理困難: CCリストが膨大になり、誰がどこまで把握しているかが不透明になる。キーパーソンに情報が届いていないケースも発生する

DSR（デジタルセールスルーム）が解決すること

DSR（デジタルセールスルーム）は、商談に関わるすべての情報・コミュニケーション・タスクを一つの専用空間にまとめるツールです。

なぜB2B商談が止まるのか？その原因と対策で、DSRによる商談停滞の防止策を詳しく解説しています。

Terasuが提供する主な機能

• マルチメディア対応のルーム: 提案書（PDF）・動画・Webリンクを一つのページに集約。商談ごとに専用の空間を作成できる
• 閲覧トラッキング: 顧客がいつ・どのコンテンツを・何分見たかをリアルタイムで把握。商談の温度感を客観的に判断できる
• コメント・Q&A機能: 商談に関する質問や議論をルーム内で完結。メールのやり取りを減らし、情報の一元管理を実現する
• Mutual Action Plan（MAP）: 顧客側のアクションも管理できる共同タスクリスト。「誰が・何を・いつまでに」を可視化する
• SFA/CRM連携: 商談データを既存のSFA/CRMとシームレスに統合。二重入力の手間を削減する

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よくある質問

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まとめ

商談とは、受注に向けた構造化された交渉プロセスです。本記事のポイントを3つに絞ると以下のとおりです。

1. プロセスを標準化する: 7ステップの商談フロー、BANT/SPIN/MEDDICの使い分け、7ステージのパイプライン管理を導入し、属人的な営業から脱却する
2. データで管理する: パイプラインベロシティ、ステージ別滞留日数、ゾンビ商談の判定基準を定め、感覚ではなく数字で商談を管理する
3. デジタルで加速する: DSRを活用して資料の一元管理・閲覧トラッキング・MAP（共同タスクリスト）を導入し、顧客体験と営業生産性を同時に向上させる

まずは自社の商談ステージを定義し、パイプラインの可視化から始めてみてください。個人の営業力に依存した組織から、チームとして成長できる組織への第一歩になります。