受注率の平均は何％？業種別ベンチマークと計算式・改善法

この記事でわかること

• 受注率の意味・読み方と、成約率 / クロージング率 / CVR との関係
• 件数・金額の2つの計算式と、分母の取り方（商談総数方式 / 確定案件方式）で数値が変わる罠
• 「受注率の平均は30〜50%」という通説を、業種別・規模別の出典つきベンチマークで検証
• 受注率と失注率・商談化率の関係（失注率＝1−受注率、売上の分解式）
• 受注率が低い原因を「顧客 / 競合 / 自社 / タイミング」の4起因で整理し、起因別に上げる方法
• SFA/CRMと案件の可視化で受注率改善を仕組み化する方法

受注率の全業種平均は約20%で、業種別ではソフトウェア約22%・金融約19%・バイオテク約15%です（HubSpot 2024年調査）。多くの解説記事は「目安は30〜50%」と書きますが、出典のある調査を見ると実態はこれより低いのが近年の傾向です。大規模ベンチマークのEbsta/Pavilion 2025 GTM Benchmarks（65万5千件・総額480億ドルの商談を分析）でも、新規顧客の平均勝率は19%で、前年から相対で約10%低下したと報告されています。つまり商談のおよそ8割は失注または不成約に終わるのが実態で、現場の体感と実データの間には無視できないギャップがあります。本記事は、計算式の正しい使い方から出典つきの実態値、そして起因別の改善策までを一気通貫で整理します。

どこから読むか（状況別の早見表）

受注率は「測り方」「平均」「原因」「上げ方」のどこでつまずくかで、読むべき場所が変わります。自分の状況に近い行から読み分けてください。

受注率とは — 意味・読み方・成約率との違い

受注率とは、商談を進めた案件のうち最終的に受注（契約）に至った割合を指す営業指標です。営業活動の効率や提案力を測るうえで、もっとも基本的なKPIのひとつです。

受注率の読み方と定義

「受注率」は「じゅちゅうりつ」と読みます。「受注」は注文を受けること、つまり契約の獲得を意味し、その逆が「失注（しっちゅう）＝注文を失うこと」です。受注率は、行った商談に対して何件（または何円分）が受注に結びついたかを割合で表したもので、高いほど「同じ商談数からより多くの売上を生み出せている」ことを意味します。

受注率・成約率・クロージング率・CVRの関係

受注率には複数の言い換えがあり、現場では混同されがちです。意味とニュアンスで整理すると、それぞれの使い分けが見えてきます。

実務上、「受注率」と「成約率」はほぼ同じ意味で使われます。一方で「商談化率」は受注率の前段にあたる別の指標です。リードや初回アポが何件の商談に育ったかを示すもので、後述するように「商談化率 × 受注率」で売上のボトルネックを切り分けられます。受注率を改善したいときは、それが受注率の問題なのか、その前の商談化率の問題なのかを区別することが出発点になります。

なぜ受注率の把握が重要なのか

受注率を正確に測ることは、営業効率の向上に直結します。受注率が分かれば「あと何件商談すれば目標売上に届くか」を逆算でき、リソース配分の判断材料になります。また、担当者間やフェーズ間で受注率を比較すれば、どこに改善余地があるかを特定できます。

重要なのは、受注率を上げること自体が目的ではない点です。受注率は、売上＝リード数 × 商談化率 × 受注率 × 平均単価（商談数＝リード数 × 商談化率）という分解式の一要素にすぎません。たとえば受注率が25%なら、目標売上から逆算して必要な商談数をおよそ4倍で見積もれます。一方で、低確度の案件を切り捨てれば受注率は見かけ上は上がりますが、商談数が減って売上が落ちることもあります。受注率は単体ではなく、商談数・単価とセットで読むべき指標です（この落とし穴は後述します）。

受注率の計算方法（件数・金額・分母の取り方）

受注率は「受注件数 ÷ 商談件数 × 100」で求めますが、分母に何を置くかで数値が大きく変わります（下の作例では2倍）。ここでは件数・金額の2つの基本式に加え、見落とされがちな分母の取り方まで踏み込んで解説します。

件数で計算する方法

もっとも基本的なのは、件数ベースの計算です。

受注率（％）＝ 受注件数 ÷ 商談件数 × 100

例）1か月に80件の商談を行い、そのうち20件が受注に至った場合
  20 ÷ 80 × 100 ＝ 25％

担当者やチームの営業力を比較するときは、この件数ベースの受注率が分かりやすく、もっともよく使われます。

金額で計算する方法

商材の単価にばらつきがある場合は、金額ベースで測ると売上インパクトを捉えやすくなります。

受注率（％）＝ 受注金額 ÷ 商談金額（パイプライン総額）× 100

例）期初のパイプラインが1,000万円、期末までに300万円を受注した場合
  300 ÷ 1,000 × 100 ＝ 30％

件数ベースでは「小口を量産すれば受注率が上がる」歪みが生じることがあります。高単価案件の獲得力を評価したいときは、金額ベースを併用すると実態に近づきます。

分母の取り方で受注率は変わる（商談総数方式 / 確定案件方式）

ここが受注率でもっとも誤解されやすいポイントです。「商談件数」で割ると一口に言っても、進行中（未確定）の案件を分母に含めるかどうかで2つの方式があり、同じ営業実態でも受注率はまったく違う数字になります。英語圏でも同じ論点があり、HubSpotは「close rate は投入した全リードを分母にするのに対し、win rate は最終決定段階に到達した案件だけを分母にする。出発点が違うため、同じチームでも指標ごとに数字が変わる」と整理しています。本記事の「商談総数方式」は前者に、「確定案件方式」は後者に近い考え方です。

具体例で見てみましょう。ある月に商談が100件あり、内訳が「受注20件・失注30件・進行中50件」だったとします。

【商談総数方式】 20 ÷ 100（受注20+失注30+進行中50）× 100 ＝ 20％
【確定案件方式】 20 ÷ 50（受注20+失注30）× 100 ＝ 40％

同じ営業活動でも、分母の取り方ひとつで受注率は20％とも40％とも表現できてしまいます。「受注率の平均は30〜50%」という通説と「実態は20%前後」という調査値のギャップの一因も、この分母定義の違いにあります。社内で受注率を語るときは、どちらの方式で測っているかを必ず揃えること。期間の活動効率を追うなら商談総数方式、純粋な勝敗を見るなら確定案件方式、と目的で使い分けるのが実務的です。

集計期間の取り方にも注意する

もう1つの落とし穴が集計期間です。長い商談サイクルの商材では、「今月受注した案件」と「今月発生した商談」は別物です。今月の受注の多くは数か月前に発生した商談かもしれません。同一期間に発生・確定した案件で比べる方法（同期間集計）と、特定の時期に発生した商談群を追跡して最終的な勝率を見る方法（コホート集計）があり、後者のほうが営業プロセスの実力を正確に反映します。自社の商談サイクルに合わせて、どちらで測るかを決めておきましょう。

受注率の平均・目安（業種別・規模別ベンチマーク）

受注率の全業種平均は約20%で、業種別ではソフトウェア約22%・金融約19%・バイオテク約15%です（HubSpot 2024）。「自社の受注率は高いのか低いのか」を判断するには、こうしたベンチマークが参照点になります。ただし、よく見かける「30〜50%が目安」という数字は出典が不明確なことが多く、鵜呑みにするのは危険です。

「受注率の平均は30〜50%」という通説の検証

では、「30〜50%」という通説はどこから来たのでしょうか。多くの解説記事はこの数字に一次ソースを添えていません。鍵は分母の取り方にあります。受注確度の高い案件だけを「商談」と数えたり、前述の確定案件方式（受注＋失注のみを母数）で測ったりすると、受注率は高めに出ます。冒頭で触れたとおり出典のある調査での平均勝率は20%前後で、通説の「30〜50%」はこうした“数えやすい商談”だけを見た数字に近いと考えられます。自社の受注率を評価するときは、通説ではなく出典のある実データと、同じ測り方で比べることが重要です。

業種別の受注率ベンチマーク

業種によって受注率の水準は異なります。HubSpotが2024年に公開したクローズ率データ（close rate＝受注率／成約率の英語圏での呼称）では、業種別のクローズ率が以下のように報告されています。

SaaSの受注率は全体平均より高めに出る傾向があり、ソフトウェア業界で約22%というのがその水準の目安になります。これらはいずれも英語圏のデータですが、業種全体の平均が約20%という水準は、前述のEbsta/Pavilionの数字とも整合します。「受注率は半分くらいが普通」という感覚は、実態より高すぎる可能性が高いということです。

規模別（商談単価別）の受注率ベンチマーク

受注率は商談規模によっても変わります。具体的な%レンジを断定できる一次データはありませんが、方向性としては次の傾向があります。

これは一般的な傾向であり、出典のある絶対値ではありません。業種・商材・商談の定義によって大きく変動するため、自社の過去データで校正してください。失注率との関係は失注とはで詳しく解説しています。

平均値を鵜呑みにせず、自社データで校正する

ベンチマークはあくまで「自社が極端にずれていないか」を確認するための参照値です。商談の定義（どの段階から商談とカウントするか）、分母の取り方、商材の単価帯が違えば、適正な受注率も変わります。他社の数字と単純比較するのではなく、自社の過去12か月の受注率を基準線（ベースライン）として置き、そこからの改善幅で評価するのが実務的です。

リードの質と商談前の準備で受注率は決まる

受注率は商談の腕前だけでなく、「商談に上げる前」のリードの質で大きく決まります。筋の悪いリードを商談に積み上げるほど、受注率は下がります。HubSpotの調査でも、クローズ率にもっとも直接効くのはリードの質だと指摘されており、同社の調査では68%の営業担当者が前年比でリードの質が向上したと回答しています。逆に、ニーズ・予算・購買意図（buying intent）が揃っていない相手を追いかけることは、担当者の工数をすり減らすだけに終わりがちです。

準備段階で見るべきは、理想的な顧客像（ICP）にどれだけ合致しているか、課題と予算、そして決裁の体制です。とくに決裁者の関与は効果が大きく、Ebsta/Pavilion 2025では、決裁者を商談初期の2ステージから巻き込んだ場合に勝率が55%上がったと報告されています。商談に上げる前に、次のチェックリストでリードの温度を点検しておきましょう。

• ニーズ: 解決したい課題が具体的に言語化されているか
• 予算: 投資の原資と大まかな金額感が見えているか
• 購買意図: 「情報収集」ではなく「導入前提」で動いているか
• 決裁体制: 予算と最終決定権を持つ人が早期に特定できているか

これらが不足するリードは、無理に商談化せず、ナーチャリングで温度を上げてから商談に上げるほうが、結果的に受注率を押し上げます。リードを育てる設計はインサイドセールスのコンテンツナーチャリング、問い合わせ・フォーム経由リードへの即応と質の担保はフォーム営業の自動化が参考になります。

受注率と失注率・商談化率の関係

失注率は受注率の裏返しで「失注率＝100%−受注率」、売上は「リード数×商談化率×受注率×平均単価」に分解できます。受注率は単独ではなく、これらのKPIと組み合わせて読むことで真価を発揮します。ここでは失注率・商談化率との関係を整理します。

失注率 ＝ 1 − 受注率

受注率の裏返しが失注率です。確定案件方式で測れば、受注率と失注率を足すと100%になります。

• 受注率 ＝ 受注件数 ÷ 確定案件数（受注＋失注）× 100
• 失注率 ＝ 失注件数 ÷ 確定案件数（受注＋失注）× 100
• したがって 失注率 ＝ 100% − 受注率

受注率を上げることは、失注率を下げることと同義です。そして失注率を下げるには、なぜ失注しているのか（失注の起因）を構造的に把握する必要があります。失注理由の分析手法は失注とは — 原因・分析方法・対策で、起因別マトリクスと分析シートつきで解説しています。

「商談化率 × 受注率」で売上を分解する

受注率の改善を考えるとき、受注率だけを見ていては不十分です。売上は次のように分解できます。

売上 ＝ リード数 × 商談化率 × 受注率 × 平均単価

たとえば受注率が低いと感じても、原因が「商談化率の低さ（筋の悪いリードばかり商談に上げている）」にある場合、改善すべきは受注率ではなくリードの質や商談化の基準です。逆に商談化率は高いのに受注率が低いなら、提案・クロージングに課題があります。受注率を改善したいときは、まずこのKPIツリーのどこがボトルネックかを切り分けましょう。KPIツリーの設計はインサイドセールスのKPIガイド、可視化の方法は営業KPIの可視化も参考になります。

受注率だけを追う罠

受注率は、操作しようと思えば操作できてしまう指標です。受注確度の高い案件だけを商談として扱えば、受注率は簡単に上がります。しかしそれは挑戦的な案件を避けているだけで、組織全体の売上機会はむしろ縮小しているかもしれません。受注率を評価指標にするときは、商談数や受注総額とセットで見ることが、健全な営業マネジメントの前提になります。

受注率が低い原因（4起因で整理）

受注率が低い原因を「営業力が足りない」で片づけてはいけません。失注の原因は「顧客起因 / 競合起因 / 自社起因 / タイミング起因」の4つに分類すると、商談中の兆候と打つべき対策が一対一で整理できます。

この4起因は、HubSpotが挙げる失注の代表5理由（製品フィット不足・価格フィット不足・購入準備の不足・信頼不足・画一的な提案）とも整合します。中でももっともコントロールしやすく改善効果が高いのは自社起因です。「価格で負けた」と記録された失注の多くは、実際には価値が十分に伝わっていなかった自社起因であることが少なくありません。受注率を上げる第一歩は、失注を感覚で片づけず、起因別に記録・分類することです。なお、決裁プロセスや受注確度の見極めにはMEDDPICCフレームワークの考え方が役立ちます。

受注率を上げる方法（起因別の改善施策）

受注率を上げるには、漠然と「営業を頑張る」のではなく、起因別に手を打つのが近道です。コントロール可能性の高い順に対策を整理します。

自社起因への対策（最優先）

4起因のうち、もっとも改善余地が大きいのが自社起因です。次の3つが軸になります。

1. ヒアリングの深掘り — 商品をすぐ提案せず、顧客の課題・背景・意思決定基準を徹底的に聞く。課題の解像度が上がれば、提案のズレが減ります。具体的な質問設計は営業ヒアリングの質問テクニックを参照してください。
2. 提案が刺さっているかの検証 — 共有した提案資料が実際に読まれているか、反応はどうかを確認する。資料がほとんど閲覧されていないのは、提案が刺さっていないサインです。
3. フォローの徹底 — 商談後の対応スピードと頻度を一定に保つ。フォロー漏れによる失注は、仕組みで防げます。

顧客起因への対策

顧客起因の失注を防ぐ最重要施策は、決裁者への早期接触です。商談初期に真の決裁者（予算と最終決定権を持つ人）を特定し、少なくとも一度は直接対話しておく。前述のとおり、決裁者を初期2ステージから巻き込んだ商談は勝率が55%上がるという分析もあります。表面的に前向きでも決裁者に会えていない商談は、土壇場で「上の承認が下りない」と覆りやすいためです。合意形成のプロセスを可視化し、誰がいつ承認するのかを握っておきましょう。

競合起因への対策

競合に負けるケースでは、評価基準の設計段階に関与することが有効です。顧客が比較に使う評価項目のうち、自社が優位な項目が上位に来るよう、検討の初期から関わります。競合比較ばかりを繰り返し確認してくる場合は、競合が本命になっている兆候なので、差別化ポイントを早めに提示します。

タイミング起因への対策

製品は評価されたが時期が合わない、という失注は「完全な負け」ではなく「今ではない案件」です。一方で、動いているはずの案件が停滞するのは危険信号です。Ebsta/Pavilionの分析でも、終盤の案件が2か月を超えて停滞すると勝率が大きく損なわれる（失注に至りやすくなる）と報告されています。失注理由に「タイミング」と記録し、適切な時期に再アプローチする設計（ナーチャリング）をしておけば、将来の受注につながります。商談が動かない段階の見極めは商談が停滞する理由と対処法も参考になります。

改善の優先順位

限られたリソースで受注率を上げるなら、**コントロール可能性の高い順（自社 → 顧客 → 競合 → タイミング）**に着手するのが定石です。まず自社起因の失注を四半期ごとに集計し、最多のパターンに対して研修・提案テンプレート・フォロー体制のいずれかを1つ改善する。これを継続するだけで、受注率は着実に動きます。受注率改善をステージ管理と連動させる方法は営業パイプライン管理ガイドで詳しく扱っています。

SFA/CRM・案件の可視化で受注率を仕組み化する

受注率を安定して上げる鍵は、SFA/CRMで結果（受注・失注・理由）を構造化し、案件ごとの顧客の行動データで商談中の予兆を読むことです。属人的な努力に頼ると再現性が出ないため、データを蓄積して仕組みとして回します。

SFA/CRMで受注率を可視化・分析する

SFA/CRMを使えば、商談のステージ・受注/失注・失注理由を構造化して記録できます。これにより、どのフェーズで案件が落ちているか（ステージ別の受注率）、どの起因の失注が多いかを可視化でき、改善の打ち手を特定できます。受注率を測る前提として、まず商談データを一元管理する基盤が必要です。

案件の共有ワークスペースで観測できる顧客の行動データ

SFA/CRMが「結果（受注/失注）」を記録するのに対し、案件ごとに顧客と使う共有ワークスペースでは、商談が動いているうちの顧客の行動データを捉えられます。提案資料を誰がいつどれだけ閲覧したかが分かるため、受注確度の予兆を商談中に読み取れます。

このように行動データで受注確度を読めば、確度の高い案件にリソースを集中させ、低確度の案件は早めに見切ることができます。結果として、限られた営業リソースあたりの受注率が改善します。こうした提案資料の閲覧状況の可視化は、業界ではデジタルセールスルーム（DSR：Digital Sales Room）という一般カテゴリとしても整理されています（デジタルセールスルームとは）。なおTerasuは閲覧状況の可視化に特化したツールではなく、案件全体を顧客と進めるクライアントワークOSで、閲覧状況の可視化はその一機能です。Terasuを開発・運営する衣株式会社自身も、受託開発の案件を顧客とワンチームで、案件ごとの共有ワークスペース「Room」上で進めています。

複数の案件を顧客とワンチームで進め、案件が進む間の顧客の動きや決まったことの履歴を1か所に集めたいチームには、こうした仕組み化が効きます。一方で、まず自社の受注率を測る段階にあるチームは、ツール導入より先に「受注率の計算方法」「受注率の平均・目安」で測り方を固めるところから始めるのが現実的です。

よくある質問

まとめ — 受注率は「正しく測り、起因別に上げる」

受注率とは、商談のうち受注に至った割合を示す基本的な営業KPIです。本記事のポイントを整理します。

• 正しく測る: 件数 / 金額の式に加え、分母の取り方（商談総数方式 / 確定案件方式）を社内で統一する
• 実データで評価する: 「30〜50%が目安」の通説より、出典のある実態値は20%前後。自社の過去データで校正する
• KPIツリーで読む: 受注率は「リード数 × 商談化率 × 受注率 × 単価」の一要素。ボトルネックを切り分ける
• 起因別に上げる: 失注を顧客 / 競合 / 自社 / タイミングの4起因で分類し、コントロール可能な自社起因から改善する
• データで仕組み化する: SFA/CRMで結果を記録し、案件ごとの共有ワークスペースで案件が進む間の顧客の動きから受注確度の予兆を読む

明日からできる最初の一歩は、自社の受注率を「商談総数方式」と「確定案件方式」の両方で計算し、直近の失注案件を4起因で分類してみることです。それだけで、自社の受注率が高いのか低いのか、どこを改善すべきかが見えてきます。

測り方と改善の型が固まり、案件の可視化を仕組みにしたいチームには、次のステップが有効です。まず試してから判断したい場合は、14日間の無料トライアルでBusiness相当の全機能を確認できます。